最近読んだ記事では、中国における日系自動車メーカーの新車販売台数が、日本の新車販売台数にほぼ並んだそうです。また、サイゼリヤの全世界営業利益の42％は、中国で出しているそうです。こういう状況は、様々な業種、そこかしこの企業で起きているでしょう。もう「海外事業」だとか「中国案件」という経営のマイナーな一部分の感覚で対応する時代ではなくなりました。アジア他国を加えれば、日本の経営にも「アジアの時代」が到来したと言えるのではないかと思います。

もちろん、このような状況がいつまで続くか分かりませんし、逆に、いつまでも同じ調子ではいかないことを前提に、経営を考えていかなければならないはず。しかし、言うは易く行うは難し。あの日本電産の永守会長が昨年、「これまでの経営経験で、見たことのない落ち込みだった」と語ったのは、私にとって衝撃的でした。内心そう感じても言わないタイプだと思っていましたので、よほど想定外の変化だったのかと。

永守さんで想定外となると、外部環境の変化を想定内に収めながら、適切な対策を打って経営していくことは、本当に難しいだろうなと思います。過去の延長上や経験ベースの経営が通用しない、企業経営という分野でも新しい時代に入ったような感慨を覚えています。もちろん私は、そんな経営戦国時代・経営大航海時代に圧倒されながらも血が騒いでいます♪

前回は、故事成語の「吮疽之仁（せんそのじん）」にもなっている有名な呉起の故事を紹介しました。この話を読んで、感じるところは人それぞれだと思います。

「うまいことやってたんだな」
「あざといなぁ」
「打算でもそこまではできない」

呉起という人のこれ以外のストーリーから見て、「部下への仁愛」で自然にとった行動だとは考えられないため、きっと利害打算でやっていたんだろうなと私は思います。ただ、軽蔑の気持ちはまったくありません。彼は、負傷した部下の膿を口で吸い出すだけでなく、日頃から兵卒たちと寝食をともにしていたそうです。利害打算があっても、ここまでは徹底できません（なにせ膿の吸い出しは、親子二代にまたがる期間は続けていたわけですから）。

だから、彼の行為は利害打算ではあっても、安易・安直などではありません。むしろ私は毎回この話をする際、目的のために徹底する彼の凄みを感じます。そしてこのベタな方法は絶大なる効果を発揮しました。仕える国を変えても、彼の軍は連戦連勝し、私が知る限り、最後まで部下に裏切られることはなかったようです。何度も権力争いや政争を繰り返し、最後は反呉起派に殺害された人物が、部下には裏切られることなく、激しい戦いを勝ち抜いたのです。

ベタでもいいから 現場に寄り添う

リーダー術という点で、呉起はお手本となる存在です。限られた駐在任期に必要なのは、自分の器磨きよりも部下たちの信頼を得ることです（自分を磨く必要がないというわけではありませんが）。

仮に利害打算があっても、やり方がベタでも、現場社員の目線で彼らに寄り添っていけば、彼らは皆さんに信頼を寄せます。重要なのは、幹部ではなく現場社員の目線まで下りることと、ベタでも徹底すること。表裏を見透かされるようなやり方ではダメです。

●駐在員が求められる役割を発揮するために必要なこと

①脱落しない
②バカにされない
③親近感を持たれる
④信頼・尊敬される
⑤後任者にしっかりつなぐ

●相互信頼・尊敬のために

□リーダーの実力を示す
□現場に寄り添う

2020.02 Jin誌